佳惠超市：靠複制起家的(de)“西南王”

     9月28日，佳惠超市武陵公司的(de)首家旗艦店在武陵勝地(dì)重慶黔江區隆重開幕。這不僅标志着佳惠超市門店規模突破70家大關，同時更意味着佳惠超市的(de)觸角已經延伸到了西南的(de)第4個省（市）。如(rú)果算上分别于9月29日和(hé)10月1日開業的(de)湖南黔城店和(hé)遵義天安店，佳惠超市在湘、黔、川、渝四省市共擁有了直營連鎖店72家，營業面積達30萬平方米。    另外，佳惠超市在湖南本土西部地(dì)區的(de)城市社區和(hé)鄉村擁有150家加盟店，且先後收購了3處國(guó)有改制企業的(de)資産，準備興建商業批發和(hé)零售商場等項目，還進入了金融擔保和(hé)其他一(yī)些商業闆塊領域等。一(yī)業為(wèi)主，多業并舉。佳惠超市成為(wèi)了零售界名副其實的(de)“西南王”。    然而，不太為(wèi)人所知的(de)是，就是這個“西南王”，居然是10多年(nián)前，在一(yī)個三線城市懷化，靠完全複制沿海大中城市的(de)零售業态而起家的(de)。不同的(de)是，在這10多年(nián)間，它也在不斷的(de)變革和(hé)創新，并且沉澱下了屬于自(zì)己企業獨特的(de)特質——零售企業三四級城市開拓樣本。

複制起家    

    1999年(nián)8月，佳惠量販廣場在湖南省懷化市繁華的(de)商業街上、一(yī)個靠從一(yī)家國(guó)有商業企業租來的(de)二層辦公樓上開業了。應該說，這就是佳惠超市的(de)第一(yī)家門店，也是懷化市的(de)第一(yī)家超市。10多年(nián)後，回顧起這段創業史，湖南佳惠集團董事長(cháng)湯愛華依然有些激動。    湯愛華告訴筆(bǐ)者，在此之前他還是懷化市國(guó)有商業企業的(de)幹部，隻是一(yī)向不甘墨守成規的(de)他在1999年(nián)選擇了停職下海經商，而佳惠量販廣場可(kě)以說就是他在沿海城市進貨的(de)過程中嗅出的(de)商機。的(de)确，超市業态是個地(dì)道(dào)的(de)舶來品，真正被引入中國(guó)市場還應該是在上世紀90年(nián)代初。而最先落地(dì)的(de)還就是深圳、上海等一(yī)些沿海大城市。    湯愛華說起佳惠量販廣場也毫不避諱，“當時我們基本上是全部照搬和(hé)借鑒外地(dì)超市的(de)管理(lǐ)模式和(hé)進貨渠道(dào)在進行經營”。但沒想到的(de)是，新店一(yī)開業，就立即吸引了城區和(hé)市轄各縣的(de)消費者，人們蜂湧而至。“真的(de)可(kě)以說是萬人空巷。由于懷化是個較為(wèi)封閉的(de)火車拖來的(de)山區新興城市，鐵路交通較為(wèi)發達，超市這個全新的(de)零售業态，物美價廉的(de)商品和(hé)良好的(de)經營環境。全部都是新的(de)。”    首戰告捷，使湯愛華收益頗豐。初試鋒芒嘗到甜頭後，湯愛華也開始不安分起來了。據湯愛華自(zì)己介紹，通過對鄰省貴州市場的(de)考察，于2000年(nián)在貴州凱裏市開辦了第二家超市，邁出了跨省的(de)經營第一(yī)步。此後，他們先後陸續在湘、貴、川三省十餘個市（州）、縣設點開店，至2005年(nián)已有直營連鎖門店20餘家，年(nián)銷售突破10億元。    可(kě)以說，湯愛華的(de)創業之路是順利的(de)，直到2005年(nián)。之所以這樣，除了湯愛華自(zì)身的(de)不甘墨守成規的(de)闖勁以及超市這個全新業态和(hé)先進的(de)理(lǐ)念外，還有一(yī)點也是不容忽視(shì)的(de)，那就是湯愛華給佳惠超市找準了定位——西南地(dì)區的(de)三四線城市，并且采取了适宜的(de)圍棋戰術。    衆所周知，早在佳惠超市創立前幾年(nián)，湖南步步高(gāo)、友阿集團等湖南商業龍頭就已經奠定了基礎，作為(wèi)後來者的(de)佳惠超市要想立足并發展，一(yī)定要走“尋常路”。于是湯愛華把視(shì)角鎖定在了西南地(dì)區的(de)三四線城市。    湯愛華看的(de)也挺清楚：一(yī)是有廣大的(de)消費群體。湘、川、黔、渝有2億多人口，且距懷化較近；二是有國(guó)家扶持西部大開發的(de)優惠政策。且西部省份渴求外來投資，有利于我們入駐開店；三是避實就虛占領市場。國(guó)內(nèi)外商業大鳄眼光首先盯住的(de)是發達的(de)一(yī)、二線城市，而佳惠這個剛起步的(de)小公司隻能避開白熱化競争的(de)鋒芒，選擇商機較多的(de)三、四級城市謀求生存和(hé)發展。    湯告訴筆(bǐ)者，當前大多數連鎖超市的(de)發展特點是高(gāo)速公路開到哪，店就開到哪。而佳惠則超市相反，就是開店要避開高(gāo)速公路、避開商業繁華區。佳惠超市是在西部一(yī)步一(yī)步成長(cháng)起來的(de)，專注于西部市場的(de)拓展和(hé)開發。因此，京廣線以東和(hé)以南的(de)地(dì)區，佳惠堅持不冒然進入的(de)原則。    而對于和(hé)步步高(gāo)的(de)不同，湯愛華認為(wèi)是由各自(zì)不同的(de)目标市場所決定的(de)。步步高(gāo)所在的(de)二級市場是二級市場中比較發達的(de)地(dì)區,而我們的(de)二級市場側重于西南地(dì)區，在消費觀念、消費水平和(hé)習慣以及經濟發展等方面都有着質的(de)區别。因此，佳惠要适應本地(dì)的(de)市場需求，要更準确的(de)戰略定位，才能赢得市場。    按照湯的(de)說法，佳惠超市采取的(de)是跨越式的(de)發展和(hé)布局戰略，即先占領一(yī)個市場，再逐步把這個市場做(zuò)深。我們把這種發展方式稱為(wèi)“圍棋”戰略，講究點的(de)布局。佳惠跨省經營，依托懷化為(wèi)大本營輻射西南地(dì)區，這種“圍棋”戰略讓佳惠超市擁有了一(yī)定的(de)先機。在短(duǎn)短(duǎn)幾年(nián)內(nèi)，使佳惠超市迅速擴張成了連鎖集團公司，并跨入了全國(guó)連鎖百強和(hé)湖南省私營百強企業行列。

變革突圍

    佳惠超市采取“圍棋戰術”圈地(dì)擴張，漸漸奠定了基礎，積累了經驗，進入了快速發展軌道(dào)。但随着網點的(de)增多，戰線的(de)拉長(cháng)，家族式作風和(hé)現代企業管理(lǐ)的(de)矛盾日益凸顯。    性格直爽的(de)湖南漢子(zǐ)湯愛華坦言：“我這個湖南懷化商業學(xué)校畢業的(de)中專生在企業的(de)管理(lǐ)上開始感到力不從心，緻使有的(de)門店效益逐漸下降。我在客觀分析了自(zì)己企業和(hé)先進同行的(de)差距所在之後，決定借‘他山之石來擊己之的(de)’——引進同行先進的(de)經營理(lǐ)念和(hé)管理(lǐ)模式來改造自(zì)己的(de)企業，以解決發展中的(de)瓶頸問題。”    于是，從2005年(nián)開始，佳惠超市先後高(gāo)薪聘請了三批數十名國(guó)內(nèi)外知名連鎖企業的(de)老總和(hé)專業管理(lǐ)人員來佳惠指導和(hé)參與管理(lǐ)。但都由于“水土不服”，新舊(jiù)觀念的(de)矛盾沖突等內(nèi)外原因，外力效果不佳，幾任職業經理(lǐ)人及其團隊相繼離(lí)去(qù)。湯愛華說，2006年(nián)至2007年(nián)這兩年(nián)中，佳惠真的(de)是在浮躁中原地(dì)踏步。    2007年(nián)，湯愛華在接受媒體采訪時表示，要用5年(nián)時間實現銷售額突破80個億，而截至10年(nián)底，銷售額才剛剛突破30億，差距不言而喻。佳惠超市的(de)浮躁足見一(yī)斑。   “看到千辛萬苦打拼出來的(de)企業面臨如(rú)此局面，我心急如(rú)焚，暗自(zì)下決心，外人在本企業推不動的(de)改革我自(zì)己來搞。”湯愛華告訴筆(bǐ)者，經與幾個主要董事商量，決定先率領一(yī)批高(gāo)管赴長(cháng)沙、廣州、深圳、上海、北京等大城市向先進同行學(xué)習取經，并一(yī)路做(zuò)高(gāo)管的(de)工作，統一(yī)思想。    考察回來後，經董事會同意，佳惠超市在企業內(nèi)部大張旗鼓地(dì)推行了包括總部機構、經營管理(lǐ)模式、人事管理(lǐ)制度、工資制度以及信息管理(lǐ)等方面的(de)改革。不僅如(rú)此，在改革推進的(de)同時，佳惠還提出了“關注顧客、關注員工、關注商品”三個觀點，并以此做(zuò)為(wèi)企業精神的(de)核心來加以宣貫和(hé)培育。    湯愛華認為(wèi)，關注顧客是企業生存發展的(de)前提。在日常經營活動中，不僅僅是要關注客流量、客單價和(hé)顧客的(de)需求，更重要的(de)是要以誠信優質的(de)服務來赢得顧客的(de)喜愛和(hé)信任；關注員工是企業生存發展的(de)基礎。關注員工不僅僅要關心和(hé)提高(gāo)員工的(de)經濟待遇，更重要是要關注員工的(de)自(zì)我發展和(hé)自(zì)身價值的(de)實現。    據了解，為(wèi)做(zuò)好這一(yī)點，佳惠超市與省內(nèi)的(de)有關院校合作，設立了員工的(de)培訓基地(dì)，并每年(nián)組織優秀員工和(hé)管理(lǐ)人員赴外地(dì)參觀學(xué)習同行的(de)先進經驗和(hé)經營理(lǐ)念，以拓寬視(shì)野，增長(cháng)才幹。現公司店長(cháng)以上中高(gāo)層管理(lǐ)人員有95%均是佳惠自(zì)己培養出來的(de)優秀人才。    關注商品是企業生存發展的(de)關鍵。湯愛華解釋道(dào)，關注商品價格、類别結構、銷售利潤及走勢自(zì)是經營活動的(de)題中之義，也是企業利益之所系，但尤為(wèi)重要的(de)是關注商品品質，保證老百姓在商場買到優質稱心的(de)商品。    為(wèi)此，佳惠超市調整賣場商品結構和(hé)營銷方式。重點突破生鮮果蔬的(de)銷量，使生鮮果蔬在賣場由原占比不足2%的(de)銷售額提升到了20%的(de)占比，有的(de)單品甚至壟斷了本地(dì)批、零市場。與此同時，佳惠超市還借加盟國(guó)際SPAR的(de)契機，借鑒國(guó)際先進的(de)營運方式，整改賣場環境和(hé)格局，開展全國(guó)聯采，加強區域統一(yī)配送，加快和(hé)提升自(zì)主品牌的(de)研發與銷售，有效地(dì)促進了賣場銷量與銷售額的(de)增長(cháng)。    北京時代商聯商業咨詢有限公司董事柴田先生也曾給筆(bǐ)者提到一(yī)個案例——日本大榮。柴田先生說，盡管現在大榮在日本排位第三，但大榮在排位第一(yī)的(de)時候就曾強調：店數、銷售第一(yī)還不是真正的(de)第一(yī)，單品第一(yī)才是第一(yī)。可(kě)見單品管理(lǐ)對于零售業發展的(de)重要性。而這恰好也是中國(guó)零售業發展的(de)短(duǎn)闆。    變革也是生産力。佳惠超市更是通過這一(yī)系列改革措施不僅增進了老闆與員工之間的(de)理(lǐ)解與信任，增強了企業的(de)凝聚力，激發了員工奮發向上的(de)原動力，還促進了企業現代化管理(lǐ)體制和(hé)機制的(de)形成。企業經營業績逐年(nián)攀升，2010年(nián)銷售總額突破了30億元，上了一(yī)個新的(de)台階。

創新裂變

    湯愛華的(de)确是個不甘墨守成規的(de)人。在企業邁上一(yī)個新台階後，他還希望能“更上一(yī)層樓”。2008年(nián)，湯愛華針對市場形勢的(de)發展和(hé)佳惠的(de)實際情況，在年(nián)會上提出了“做(zuò)強超市，發展百貨，業态互補，區域領先”的(de)中長(cháng)期發展方向和(hé)目标，号召全公司上下共同朝着這個方向努力。    超市主業進一(yī)步做(zuò)強做(zuò)大。一(yī)方面超市網點外延內(nèi)擴，不斷做(zuò)大；另一(yī)方面調整賣場商品結構和(hé)營銷方式。另外，新建物流園區使物流配送規模和(hé)能力進一(yī)步擴大，蔬菜也要實現真正的(de)“農超”對接。    湯愛華說，12年(nián)來，佳惠超市逐步成長(cháng)起來了。但與業界同行相比是小巫見大巫，仍是不經事的(de)小弟弟，需要很好的(de)向同行老大哥(gē)們學(xué)習。在未來的(de)一(yī)定時期內(nèi)，佳惠超市的(de)目标仍是“立足湘西中心，面向西南發展，側重三四級市場，堅持一(yī)主多業，争取區域領先”。重點要在以下幾個方面努力：    一(yī)是大采購。進一(yī)步加大全國(guó)聯采的(de)力度，辦好自(zì)己的(de)蔬菜基地(dì)，減少流通環節，降低(dī)商品成本，提升賣場效益。    二是大生鮮。不斷提高(gāo)生鮮果疏的(de)銷量，争取每年(nián)遞增20%以上，以增加賣場人流，帶動其他商品銷售。    三是大配送。充分發揮公司物流配送功能作用，以大聯采為(wèi)前提，最大限度實現超市商品配送供應，減少人力和(hé)财力的(de)支出。    四是大批發。力争多品種批發，實現批零兼營，獲取規模效益。    五是大加工。挖掘和(hé)開發本地(dì)特色資源，自(zì)主或聯合生産加工，提升産品附加值，實現産銷一(yī)體化。    六是學(xué)習和(hé)引進國(guó)內(nèi)國(guó)際先進的(de)營銷模式、手段和(hé)策略，不斷改進和(hé)提升佳惠團隊的(de)經營水平。